Questo progetto presenta un nuovo modello organizzativo per l’attività chirurgica adottato dalla ASL di Nuoro, volto ad ottimizzare l’utilizzo delle risorse e migliorare l’efficienza del percorso paziente. Il modello si basa sull’integrazione funzionale tra il presidio ospedaliero principale di Nuoro e il presidio di area disagiata di Sorgono, e sull’implementazione del concetto di “week hospital”. In questo modo, si valorizzano le risorse esistenti, nello specifico il presidio di Sorgono, unendo l’innovazione organizzativa con i principi di sostenibilità della short stay surgery, che richiede un’accurata selezione del paziente.
I pazienti in lista d’attesa vengono sottoposti a pre-ospedalizzazione presso il P.O. San Francesco di Nuoro. La successiva allocazione dei pazienti ai presidi di Nuoro o Sorgono per l’intervento chirurgico è determinata dalla complessità dell’intervento e dalla classificazione anestesiologica assegnata al paziente. Il presidio di Sorgono viene specificamente utilizzato per interventi a media e bassa complessità, organizzati secondo il modello di DH e week hospital con dimissione dei pazienti prevista entro il venerdì. Tale modello ha avuto avvio con gli interventi di chirurgia generale, è stato successivamente esteso alla chirurgia urologica e si prevede un’ulteriore estensione alla chirurgia senologica nel corso del 2025.
Il progetto di efficientamento ha introdotto le seguenti innovazioni:
• Gestione centralizzata della lista d’attesa, integrando pre-ospedalizzazione e programmazione operatoria.
• Definizione e implementazione di un algoritmo per l’allocazione ottimale degli slot di sala operatoria. L’algoritmo, attualmente in fase di analisi e definizione, mira a superare l’allocazione basata sullo storico utilizzo delle sale, privilegiando invece l’utilizzo effettivo e premiando l’efficienza nell’impiego degli slot, penalizzando al contempo le inefficienze.
• Introduzione dell’attività di week hospital presso il presidio di Sorgono.
La riorganizzazione del processo ha richiesto la mappatura e la formalizzazione di tutte le fasi, dalla lista d’attesa alla dimissione. L’innovazione tecnologica, attraverso l’aggiornamento e l’integrazione delle attrezzature di sala operatoria, ha rappresentato un elemento abilitante del progetto.
I risultati ottenuti in due anni mostrano un incremento del 21% nel numero di interventi chirurgici, passando da 5.805 nel 2022 a oltre 7.000 nel 2024.

Le emergenze intraospedaliere sono definite come condizioni mediche che si verificano all’interno di un ospedale e richiedono un intervento immediato per prevenire complicanze o la morte del paziente. Queste situazioni possono includere eventi come arresto cardiaco, attacchi epilettici, reazioni allergiche gravi, intossicazioni, o altre condizioni mediche che richiedono un intervento tempestivo.
In generale, il nostro pensiero quando parliamo di emergenze intraospedaliere si rivolge verso sistemi di emergenza-urgenza strutturati per garantire una risposta rapida e coordinata a tutte le emergenze, mediante l’intervento del Servizio 118 ed il numero di emergenza sanitario, attivo 24 ore su 24, che consente di avviare il processo di soccorso. Ancora, se pensiamo alle emergenze all’interno dell’ambiente Ospedaliero pensiamo alle emergenze interne ai Reparti, dal Pronto Soccorso al Blocco Operatorio, ma anche situazioni critiche che si possono presentare in qualsiasi Reparto. A tal riguardo è opportuno l’istituzione di un “Programma Operativo per la Gestione delle Emergenze Intraospedaliere” che definisca i percorsi sanitari, il personale e le tecnologie coinvolte nel processo di emergenza intraospedaliera: un esempio classico è la definizione del numero, dell’ubicazione e dell’allestimento del Carrello dell’Emergenza.
La ASL Oristano all’interno del “Programma Operativo per la Gestione delle Emergenze Intraospedaliere” ha preso in esame anche quelle emergenze che si possono creare non solo tra le corsie in cui è sempre presente personale sanitario, ma nelle zone più lontane e di poco controllo come: ingressi, parcheggi, giardini, strade di accesso ecc. Per poter garantire un pronto intervento in tutte le aree dell’Ospedale, anche in quelle esterne, si sta valutando la possibilità di installare un sistema SOS su colonnine collegato direttamente con il Pronto Soccorso del Presidio Ospedaliero e che attivi immediatamente i soccorsi. La colonnina geolocalizzata darebbe indicazione precisa della zona di emergenza e permetterebbe l’attivazione di sistemi video e audio del luogo in cui è necessario intervenire.
Il progetto, ancora in fase di analisi, è frutto della collaborazione della Direzione Sanitaria di Presidio, della SC Pronto Soccorso e dell’Ingegneria Clinica della ASL Oristano, e per la realizzazione servirà anche il contributo del Servizio Tecnico e dell’ICT.

In un’ottica di innovazione e ottimizzazione delle prestazioni dell’ospedale, l’IRCCS Giannina Gaslini si propone di sviluppare un metodo di valutazione per monitorare i contratti di manutenzione e programmare gli interventi di sostituzione, considerando la criticità dell’area di utilizzo e il costo di indisponibilità, assegnando un valore economico ad ogni evento manutentivo che comporta un fermo macchina.
Gli obiettivi di questo studio, in conformità con gli standard Joint Commission International, comprendono la definizione di specifici KPI per l’identificazione dei dispositivi medici che hanno un impatto economico maggiore, in modo da prioritizzare gli interventi di sostituzione. L’approccio sviluppato risulta replicabile e scalabile per successive finestre temporali e permette di aggiornare le valutazioni periodicamente, analizzando i trend per valutare le prestazioni nel tempo.
Sono stati analizzati i dati manutentivi dei dispositivi medici nel 2024, creando una base dati solida e raggruppando ogni dispositivo in macro categorie e classi secondo la codifica CND. Applicando una formula in tre fasi (calcolo del coefficiente di performance, decurtazione economica e incremento dell’impatto economico in base al livello di performance) è stato calcolato l’impatto di ogni intervento di manutenzione correttiva.
È stata condotta un’analisi di Pareto per determinare le macrocategorie con maggiore impatto economico, supportata da un’analisi quantitativa che ha confermato la coerenza tra gli impatti economici maggiori e le categorie più numerose. Infine, a completamento dell’analisi, sono state valutate tutte le macro categorie più impattanti attraverso istogrammi in modo da identificare le classi più critiche e quindi prioritizzare interventi di manutenzione preventiva ed eventuali sostituzioni.
Questa metodologia può essere ampliata con KPI relativi allo storico dei dispositivi medici in modo da ottenere un’analisi della probabilità di accadimento del guasto con informazioni sulla frequenza registrata. Inoltre, è possibile valutare il danno potenziale del guasto, limitando la soggettività intrinseca di questo parametro attraverso un approccio fuzzy logic, in modo da costruire una matrice del rischio dei dispositivi medici. Con un dataset più ampio si prevede lo sviluppo di un algoritmo di Machine Learning per la predizione dei guasti al fine di perfezionare la capacità di pianificazione, ottimizzando le risorse e aumentando le performance del parco macchine.

Il progetto Smart Tracking UDI mira a migliorare la tracciabilità dei dispositivi medici tramite l’adozione del sistema UDI (Unique Device Identification).
Prima dell’introduzione del Regolamento sui Dispositivi Medici (MDR), la materia era disciplinata dalla Direttiva 93/42/CEE sui dispositivi medici (Medical Device Directive, MDD). Sebbene queste normative fornissero già una base di regolamentazione dei dispositivi, non esisteva ancora l’obbligo di apporre un identificativo univoco e standardizzato sui dispositivi
In assenza di questa standardizzazione, si sono sviluppate soluzioni di tracciabilità basate sulla rietichettatura dei dispositivi medici tramite etichette RFID.
La complessità e il costo di queste soluzioni ne hanno limitato fino ad oggi l’implementazione a pochissime strutture ospedaliere, con il risultato che la stragrande maggioranza degli ospedali oggi fatica a gestire la tracciabilità dei dispositivi medici con parte del processo ancora amministrato tramite supporti cartacei.
L’introduzione del sistema UDI ha cambiato la situazione, obbligando i produttori a etichettare i dispositivi con codici univoci. L’adozione di questo sistema semplifica la tracciabilità, riducendo i costi rispetto alle soluzioni basate su RFID e migliorando la sicurezza. L’uso di armadi intelligenti e sistemi di lettura automatica dei codici UDI ottimizza ulteriormente la gestione, consentendo un controllo più preciso e una riduzione degli errori. Il cuore del sistema è un’infrastruttura software modulare e scalabile, già progettata per dialogare con i principali sistemi informativi ospedalieri (magazzino, sala operatoria, contabilità analitica), superando la frammentazione e garantendo la coerenza e la disponibilità dei dati in tutti i reparti.
Il sistema ha un impatto positivo sulla logistica ospedaliera, in particolare per quanto riguarda l’efficienza nella gestione delle scorte, la riduzione degli sprechi e il miglioramento della sicurezza del paziente, poiché facilita la rintracciabilità dei dispositivi e la gestione dei richiami. Inoltre, l’integrazione con i sistemi ospedalieri esistenti e l’uso di tecnologie predittive basate su intelligenza artificiale migliorano ulteriormente la gestione della supply chain
Il progetto Smart Tracking UDI, vincitore di un hackathon promosso dalla Regione Piemonte, dimostra come una gestione digitale e integrata dei dispositivi medici rappresenti un passo fondamentale verso una sanità più efficiente, sicura e sostenibile.

Il progetto TESEO nasce con l’obiettivo di digitalizzare e rendere predittiva la micro-logistica ospedaliera, automatizzando l’intero ciclo che va dalla farmacia centrale fino alla somministrazione al paziente. L’assenza di un sistema integrato fra la farmacia centrale e i reparti crea inefficienze diffuse: ordini imprecisi, carichi amministrativi, difficoltà nel localizzare farmaci e dispositivi medici soggetti a ritiro e un valore economico delle scorte spesso superiore al reale fabbisogno.
Il cuore della piattaforma è un sistema web-based, accessibile da qualunque dispositivo, interoperabile con i principali sistemi informativi ospedalieri (cartella clinica, ERP) e conforme agli standard GS1 e alla normativa FMD. La soluzione è scalabile e flessibile: può digitalizzare strutture già esistenti come frigoriferi, armadi, carrelli o scaffalature, ma anche introdurre automazioni avanzate dove necessario (robot di farmacia centrale, armadi intelligenti, carrelli smart).
Tra i suoi elementi distintivi: tracciabilità in tempo reale dei farmaci e dispositivi medici, controllo di lotti in scadenza o soggetti a richiamo, inventari automatizzati con dettaglio su lotto e data di scadenza, blocco automatico della somministrazione di farmaci e DM non conformi. L’ergonomia per gli operatori è garantita da interfacce intuitive e da una gestione semplificata delle attività quotidiane. La piattaforma si integra pienamente nel flusso clinico e migliora la governance logistica, riducendo inefficienze e ottimizzando i processi.
Un elemento chiave è l’impiego dell’intelligenza artificiale: grazie a modelli predittivi, TESEO è in grado di prevedere domanda e consumi, analizzare l’impatto delle criticità logistiche sui PDTA e supportare il farmacista nella pianificazione e nel sourcing dei farmaci, anche nel contesto delle sperimentazioni cliniche e nella gestione delle carenze.
I benefici sono molteplici: riduzione dei costi, maggiore sicurezza per il paziente, miglior allocazione delle risorse e restituzione di tempo clinico agli operatori sanitari. TESEO si presenta come una soluzione ibrida, sostenibile e centrata sul dato, capace di accompagnare le strutture ospedaliere in un processo di trasformazione digitale profondo. Questo approccio consente agli ospedali non solo di migliorare l’efficienza operativa, ma anche di promuovere una cultura del dato e della prevenzione, facilitando decisioni strategiche più rapide e informate.

L’introduzione delle “Linee di indirizzo per il governo del percorso del paziente chirurgico programmato” (da qui “Linee di indirizzo 2020”) di cui all’Accordo Stato Regioni n. 100/CSR del 9 luglio 2020, all’interno dell’IRCCS Istituto Ortopedico Rizzoli, ha rappresentato per l’Istituto un’occasione per avviare una profonda reingegnerizzazione dei flussi operativi e riorganizzazione clinico-gestionale finalizzato al miglioramento dell’efficienza, della sicurezza e della centralità del paziente, portando ad una riorganizzazione degli elementi cardini dell’Istituto quali Blocco Operatorio e Lista di Attesa.
I driver della riorganizzazione e miglioramento organizzativo, in accordo con le Linee di Indirizzo 2020, sono stati:
• formalizzazione dei gruppi di responsabilità (Board Interdipartimentale, Gruppo di Programmazione, Gruppo Operativo) definendo i ruoli all’interno della filiera organizzativa;
• strutturazione della funzione di Gestione Operativa;
• definizione, stesura e condivisione di un Regolamento di Blocco Operatorio e di Lista di Attesa approvati con protocollo interno del Direttore Generale;
• mappatura del percorso intra-operatorio con definizione delle responsabilità organizzative;
• centralizzazione delle funzioni di Prericovero e dell’Ufficio Programmazione Ricoveri;
• attività formativa continua promossa attraverso gruppi di miglioramento dedicati, in grado di assicurare il consolidamento delle competenze e coinvolgimento di tutte le figure coinvolte.
Accanto a questa architettura di governance, sono state dedicate attività specifiche a favore di elementi organizzativi di valore del percorso chirurgico programmato: Lista di Attesa, Prericovero, note operatorie settimanali e giornaliere, classificazione delle priorità cliniche, fase intra-operatoria post-operatoria e reportistica per la produzione di indicatori del percorso peri-operatorio.
Il percorso riorganizzativo ha evidenziato un incremento della capacità produttiva, un miglioramento del governo e funzionalità dei gruppi di responsabilità, un miglioramento dell’utilizzo delle risorse chirurgiche e del prericovero ed un incremento dell’engagement da parte del personale sanitario.
L’esperienza del Rizzoli dimostra come, a partire da un riferimento normativo nazionale, sia possibile realizzare un sistema di gestione del percorso chirurgico avanzato, solido e riproducibile, fondato su responsabilità chiare, regole condivise e controllo puntuale dei risultati.

Introduzione
Nel contesto del Nuovo Building della Fondazione IRCCS Ca’ Granda Ospedale Maggiore Policlinico, si colloca una totale riorganizzazione della Terapia Intensiva Neonatale, che prevede l’aumento dei posti letto da 23 a 44. Questi saranno organizzati in 8 settori (6 da 6 posti letto e 2 da 4), con ogni settore gestito da 2 operatori. L’obiettivo principale del cambiamento non riguarda solo l’organizzazione degli spazi, ma punta a migliorare la qualità dell’assistenza, evitando lo spostamento dei pazienti tra aree con diversa intensità di cura e adattando l’ambiente alle condizioni del neonato. Inoltre, si mira a ridurre il rischio di infezioni crociate e l’inquinamento acustico, grazie all’individualizzazione dei box paziente e all’introduzione di un sistema avanzato di gestione degli allarmi tecnici e clinici.
Obiettivi
La nuova configurazione richiede una revisione dei flussi operativi e l’adozione di misure di sicurezza a supporto del personale sanitario, tra cui l’introduzione di dispositivi mobili nella pratica clinica e l’applicazione di protocolli di delega ed escalation. Sul piano tecnologico, la soluzione individuata dal Servizio di Ingegneria Clinica per soddisfare le esigenze della nuova organizzazione, prevede l’implementazione di un sistema DAS, che abilita la comunicazione bidirezionale tra i monitor multiparametrici, la centrale di monitoraggio, il server notifiche e i dispositivi mobili in dotazione al personale clinico. Inoltre, con l’introduzione delle Silent Room (ambienti dedicati nei quali gli allarmi sonori saranno disattivati) si vuole prevenire il fenomeno dell’alarm fatigue, con benefici sia per gli operatori sanitari che per i neonati.
Sviluppi futuri
Per garantire una corretta riorganizzazione, è in fase di progettazione uno studio pilota volto a valutare l’impatto della nuova soluzione, identificare i rischi da minimizzare e introdurre gradualmente il personale al nuovo workflow operativo. L’analisi dei dati, raccolti tramite questionari, permetterà di individuare pattern comportamentali e definire azioni correttive, sia organizzative che tecnologiche. L’iniziativa richiederà l’installazione dei dispositivi mobili e l’aggiornamento dell’infrastruttura tecnologica attuale, della software release ai monitor multiparametrici. Ciò coinvolgerà oltre 60 posti letto, estendendosi anche alle Terapie Intensive Adulte, con possibili impatti su altre aree organizzative e assistenziali, che dovranno essere adeguatamente gestite.

La gestione degli emocomponenti riveste un ruolo centrale per la sicurezza dei pazienti e nell’efficienza organizzativa del sistema sanitario. Attualmente, presso l’ASST Franciacorta, il processo trasfusionale si caratterizza per una significativa eterogeneità nei flussi operativi, dovuta al livello di urgenza delle richieste (non urgente, urgente, urgentissima), alla variabilità degli orari in cui si inviano le richieste di emocompoenti (lavorativo o in pronta disponibilità) e alla distanza fisica fra la sede da cui parte la richiesta (reparto) e quella di elaborazione (SIMT). Tale complessità organizzativa, unita alla dipendenza dai TSLB del SIMT per l’assegnazione e consegna delle unità, espone a rischi di errore e ritardi. Inoltre, la limitata tracciabilità delle attività svolte rende difficile monitorare il processo. Per far fronte a queste criticità, è stata condotta un’analisi per valutare l’opportunità di introdurre le frigoemoteche intelligenti (FI) come soluzione tecnologica avanzata per sopperire ai limiti delle frigoemoteche tradizionali.
È stata effettuata una valutazione degli aspetti caratterizzanti le FI presenti sul mercato. Ciò ha portato ad una comparazione dal punto di vista tecnico, operativo e di sicurezza con le frigoemoteche tradizionali, evidenziando i punti di forza delle FI, ovvero:
• riconoscimento automatico delle unità
• controlli di sicurezza automatizzati con relativa riduzione di errori dell’operatore
• migliore gestione delle scorte, con un uso più appropriato delle unità zero negativo
• tracciabilità completa e automatizzata delle sacche e degli operatori coinvolti
• integrazione con i sistemi informativi del SIMT, riducendo la gestione cartacea.
Di particolare rilevanza è stata la definizione dei requisiti delle sedi di installazione delle FI (organizzativi, strutturali, ambientali e logistici) e la successiva identificazione degli stessi all’interno della ASST.
La stesura del progetto ha previsto la redazione del capitolato di gara, con la ridefinizione del flusso operativo: dall’attuale gestione delle richieste trasfusionali complessa ed eterogenea, si è passati a un un’unica procedura operativa semplificata e standardizzata.
Nonostante il rilevante impatto economico, il progetto mira a promuovere un cambio di paradigma nella gestione trasfusionale, orientato a una maggiore sicurezza, efficienza e coerenza organizzativa, in linea anche con quanto indicato da Regione Lombardia negli ultimi indirizzi di programmazione.

Lo scompenso cardiaco (SC) rappresenta una delle principali sfide per la sostenibilità dei sistemi sanitari. È tra le patologie croniche a maggior tasso di ospedalizzazione e di riacutizzazione, con un impatto economico stimato fino al 2% della spesa sanitaria totale nei Paesi industrializzati. In risposta a questa criticità, il progetto VIVALDI propone un modello gestionale innovativo e scalabile, basato sull’impiego di un algoritmo predittivo integrato in dispositivi impiantabili per il monitoraggio remoto di pazienti con SC. Quest’ultimo consente di rilevare precocemente variazioni cliniche significative, permettendo interventi tempestivi e riducendo l’incidenza di ricoveri urgenti.
Il progetto coinvolge quattro centri ospedalieri lombardi e mira a introdurre un modello clinico-organizzativo strutturato, valutabile tramite una Value Dashboard basata su indicatori multidimensionali. Sono stati definiti 11 indicatori chiave, suddivisi tra Centro Ospedaliero, Azienda Fornitrice e Sistema Regionale con l’obiettivo di misurare le performance in termini di efficienza operativa, qualità clinica e impatto economico. La metodologia valutativa si fonda sull’Analytic Hierarchy Process (AHP) seguita da un affinamento tramite metodo Delphi.
Parallelamente, è stata avviata un’analisi economica basata sulla metodica di Activity-Based Costing (ABC) su di un campione di 50 ricoveri per SC presso gli Spedali Civili di Brescia, al fine di stimare i costi reali associati ai ricoveri in urgenza rispetto a quelli elettivi. L’obiettivo è quantificare la differenza tra i costi effettivi sostenuti e i rimborsi DRG (in particolare il DRG 127), e comprendere le implicazioni economiche di una gestione anticipata e proattiva del paziente scompensato. I dati raccolti rappresentano una baseline utile per un confronto prospettico, una volta che il modello VIVALDI sarà pienamente implementato e applicato a pazienti con monitoraggio attivo tramite HL.
Il progetto VIVALDI si propone come caso di studio nell’ambito della Value-Based Healthcare, coniugando tecnologia predittiva, indicatori strutturati e analisi economica in un modello operativo orientato verso outcomes misurabili nell’ottica di un concetto di risk-sharing fra gli operatori coinvolti. L’obiettivo finale è ottimizzare la presa in carico del paziente cronico complesso, ridurre il carico ospedaliero, migliorare la qualità dell’assistenza e contribuire alla sostenibilità del sistema sanitario regionale nel suo complesso.

Pavia si candida a diventare uno dei più importanti poli sanitari per l’impianto di sistemi Deep Brain Stimulation (DBS) di ultima generazione per il trattamento della malattia di Parkinson. Il Centro DBS Pavia, promosso dalla Fondazione IRCCS Mondino e Fondazione IRCCS Policlinico San Matteo, le cui attività operative sono facilitate dalla SC Ingegneria Clinica Aziendale di quest’ultima, si inserisce nel contesto del Dipartimento funzionale Interaziendale sperimentale Neuroscienze (DIN).
Il progetto ha come focus operativo la riduzione di inefficienze organizzative inter e intra-aziendali, ottimizzando i processi a supporto in tutte le fasi, l’innovazione dei processi della presa in carico dei pazienti attraverso il consolidamento della rete referral e l’efficientamento del percorso chirurgico, il tutto seguendo la metodologia Lean&SixSigma.
Per individuare lo scenario e definire il contesto attuale “AS IS”, sono stati condotti dei colloqui tecnici con 15 stakeholders coinvolti nelle varie fasi del processo a diversi livelli, consentendo l’estrazione di Voice Of Customer (VOC). Le VOC sono una rappresentazione delle esigenze comuni e dei messaggi principali trasmessi dai vari stakeholders. Per ogni obiettivo sono definiti dei gruppi di lavoro, fondati sulla multidisciplinarità e sulla multiprofessionalità, grazie al coinvolgimento di ingegneri, neurologi, neurochirurghi, anestesisti, radiologi e infermieri. I dati ottenuti sono stati utilizzati per individuare Critical To Quality (CTQ) misurabili e di valutare possibili azioni correttive.
Partendo dall’individuazione delle principali cause radice, l’attività si è focalizzata come primo obiettivo sull’ottimizzazione del percorso chirurgico, aggredendo tre specifiche cause: l’inadeguatezza e ripetizione delle immagini diagnostiche acquisite tramite Risonanza Magnetica il giorno prima dell’impianto, la non visualizzazione in sala operatoria delle immagini diagnostiche acquisite tramite TC e l’assenza di un protocollo operativo comune tra le varie figure coinvolte in sala operatoria. Nell’ambito di ottimizzazione del percorso chirurgico DBS è stata definita una prima CTQ, valutata con i dati storici a partire da Marzo 2023. Il lavoro di ottimizzazione in ottica di miglioramento continuerà nel corso del 2025, con l’obiettivo di aggredire ulteriori cause radice già evidenziate durante l’analisi preliminare, consolidando in questo modo il PDTA interaziendale strategico desiderato dal team di progetto.